Wir werden unsere EDV neu strukturieren. Dafür haben wir uns ein eigenes Konzept erstellt und werden das auch hier vorstellen.

Der erste Schritt ist die Klärung der Anforderungen, die an das Konzept gestellt werden. Hier ist unsere Antwort darauf:

Das Pflichtenheft:

- Mailserver mit eigenen Email-Adressen
– Zugang zu den Mails mit Outlook und Webmail vom Internet
– Terminverwaltung mit Outlook-Anbindung
– Fileserver mit Domänencontroller
– Servergespeicherte Profile mit einheitlichen Richtlinien
– Virenscanner auf File- und Mailserver
– Applikationsserver auf Windowsbasis
– Mehrfacher Remotedesktop auf Applikationsserver
– Projektverwaltung mit Dokumentation
– Projektabrechnung mit Stundennachweis
– Wissensmanagement
– Automatisches nächtliches Backup
– Flexible Erweiterbarkeit der Speicherkapazität
– VPN-Zugang mit grafischer Konfiguration
– Firewall mit Grafischer Oberfläche
– Internetanbindung über einen handelsüblichen Router
– Zentrale Benutzer- und Rechte-Verwaltung

ES lebt

Grundsätze der Kostenträgerrechnung

Die Kostenträgerrechnung ist eine besondere Art der Kalkulation im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung eines Unternehmens. Die Kostenträgerrechnung steht am Ende der Kostenrechnung und soll die Herkunft der Kosten klären (Wofür sind die Kosten angefallen?) Die zentrale Aufgabe der Kostenträgerrechnung besteht in der Ermittlung der Herstell- und Selbstkosten der Kostenträger.

Die Kostenträgerrechnung erfolgt als:

Kostenträgerstückrechnung:

Hier erfolgt eine Erfassung der angefallenden Kosten pro Kostenträger.

Kostenträgerzeitrechnung:

Sie ermittelt die in einer Abrechnungsperiode angefallenen Kosten. Zu-sammen mit der Erlösträgerzeitrechnung bildet sie die kurzfristige Erfolgsrechnung.

Basiskostenträger

Die Basiskostenträger werden für jeden Geschäftsprozess definiert.

Für jede „Geschäftssparte“ muss ein aussagekräftiger auf den Geschäftsprozess zugeschnittener Basiskostenträger gebildet werden, in den die Kosten sauber und eindeutig verrechnet werden können.

Beispiele für  Basiskostenträger:

• Für den Geschäftsprozess „Variantenprodukte“ sind die Basiskostenträger die jeweiligen Variantenprodukte. Bei den Variantenprodukten ist zu beachten, dass technologisch ähnlich aufgebaute Produkte mit weitestgehend ähnlichem Wertumfang jeweils einen Kostenträger bilden.

• Für den Geschäftsprozess „Projekte“ sind die Basiskostenträger die Projekte/Aufträge. Der Nummernkreis der Basiskostenträger ist aus der Auftragsnummer abzuleiten.

• Für den Geschäftsprozess „Vorfertigung“ sind die Basiskostenträger die jeweiligen Fertigungsteile. Der Nummernkreis der Basiskostenträger ist aus der Teilenummer abzuleiten.

• Für den Geschäftsprozess „Serviceleistung“ sind die Basiskostenträger die Aufträge . Der Nummernkreis der Basiskostenträger ist aus der Auftragsnummer abzuleiten.

• Für den Geschäftsprozess „Ersatzteile“ sind die Basiskostenträger die Aufträge . Der Nummernkreis der Basiskostenträger ist aus der Auftragsnummer abzuleiten.

• Für den Geschäftsprozess „Entwicklung und Anlagegüter“ sind die Basiskostenträger manuell bzw. mit der Anlagennummer festzulegen.

• Für den Geschäftsprozess „Vermietung“ sind die Basiskostenträger die jeweilige zu vermietenden Anlagen. Der Nummernkreis der Basiskostenträger ist aus der Inventarnummer abzuleiten.

• Für den Geschäftsprozess „Dienstleistung“ sind die Basiskostenträger die Aufträge . Der Nummernkreis der Basiskostenträger ist aus der Auftragsnummer abzuleiten.

Verdichtungskostenträger

Verdichtungskostenträger werden lediglich zu Auswertungszwecken definiert. Ein Verdichtungskostenträger fasst mehrere Kostenträger zusammen. Für jeden Geschäftsprozesse wird jeweils ein Spartenverdichtungskostenträger definiert, der zur Auswertung der Kostenträgerstück- und Kostenträgerzeitrechnung dient.

Der Nummernkreis der jeweiligen Verdichtungskostenträger wird manuell festgelegt.

Ergebnisträger

Ergebnisträger dienen zur zusätzlichen Auswertbarkeit der Umsätze auf Regionen, Sparten, Branchen, Teilegruppen und Kunden.

Die Übertragung des Unternehmens beim gleitenden Unternehmensübergang erfolgt nicht sofort mit allen Rechten und Pflichten. Die Verantwortung wird nach und nach vom Unternehmer auf den Nachfolger übertragen. Der „Alt“-Unternehmer hat somit Zeit seinen Nachfolger einzuarbeiten, behält am Anfang noch die Kontrolle über das Unternehmen und kann somit maßgeblichen Einfluss auf dessen Entwicklung nehmen. Im Zuge dessen bleiben das Wissen und die Erfahrung des Unternehmers vorerst für die Gesellschaft nutzbar.

Abbildung: Zu berücksichtigende Beteiligte der Unternehmensübertragung

Auch die Kunden- und Geschäftskontakte kann er einen gewissen Zeitraum begleiten und unterstützt somit den Einstieg seines Nachfolgers.

Der gleitenden Unternehmensnachfolge stehen verschiedene Maßnahmen auf unterschiedlichen Ebenen zur Verfügung.

Schritt 1: Der Nachfolger wird zunächst als Angestellter beschäftigt und lernt somit das Unternehmen kennen.

Schritt 2: Der Nachfolger erhält eine leitende Position mit erstem eigenem Verantwortungsbereich.

Schritt 3: Die Übertragung der Minderheitsbeteiligung sowie Teilnahme am operativen Geschäft.

Schritt 4: Übertragung der „restlichen“ Anteile.

Schritt 5: Eventuelle Funktion des „alten Unternehmers“ als Berater ohne formelle Funktion sowie auch als Kontrollfunktion durch Wechsel in den Aufsichtsrat oder Beirat.

Eine Abweichung vom glkeitenden Übergang kann nur durch plötzlich eintretende Maßnahmen wie Krankheit oder fehlendes Vertrauen seitens des „Alt-Unternehmers“ entstehen. Somit würde die Unternehmensnachfolge schneller vollzogen bzw. verzögert.  Zudem muss auch der Sonderfall der gleitenden Unternehmensnachfolge zu berücksichtigen: Die Übertragung der Unternehmensanteile erfolgt erst mit dem Tod des Unternehmers. Somit verbleibt dem Nachfolger anfänglich nur die Position des Geschäfts- oder Mitgeschäftsführers. In der Praxis wird diese Konstellation angewandt, wenn der „Alt“-Unternehmer zu Lebzeiten nicht vorzeitig aus dem Unternehmen ausscheiden will. Um unerwünschte Konsequenzen zu vermeiden, auch in Bezug auf eventuelle „Mehr-Erben“, verlangt diese Konstellation eine peinlich genaue Gestaltung der Todesfallregelung.

Bei der sofortigen Unternehmensnachfolge erfolgen die operative und die vermögensmäßige Übertragung des Unternehmens gemeinsam an einem in naher Zukunft liegenden Zeitpunkt. Somit ist direkt eine klare Trennung zwischen „Alt“-Unternehmer und Nachfolger vollzogen. Die „schnelle Auseinandersetzung“ ist vorteilhaft bei Schaffung von klaren Strukturen seitens der Beziehung zu Kunden, Geschäftspartnern oder Banken. Somit ist für jeden ersichtlich, wer bis zum Zeitpunkt X Ansprechpartner ist bzw. wird. Im Gegenzug sollte man aber auch beachten, dass das o. g. Modell sich in gewissen Punkten nachteilig auswirken kann. Zum einen wären das Wissen und die Erfahrung des „Alt-Unternehmers“ nicht mehr abrufbar. Auch könnten diverse Kontakte für den Nachfolger nur noch eingeschränkt nutzbar sein.

Heute geht es aus aktuellen Anlass um den Festplattentausch bei einem Softwareraid. Wir haben alle unsere Server virtuell auf 2 XEN-Servern laufen, was gleich mehrere Vorteile hat:

Sie sind schnell geklont, wir können zur Wartung die Server “mal eben” nur auf einem XEN-Server laufen lassen, und ich muss mir nicht viele Gedanken um die Hardwarekonfiguration machen. Unter XEN sieht die immer gleich aus.

Auf jeden Fall haben die beiden XEN-Server einen Softwareraid, genauer laufen sie mit Raid 5. 3 Platten bilden jeweils ein Raid-Verbund. Nach nun annähernd 2 Jahren Dauerlauf zeigt eine Platte diesen Fehler:

“3 Currently unreadable (pending) sectors”

Die Entscheidung war kurz: Neue Festplatten müssen her. Es muss jede Platte einzeln aus dem Verbund entfernt , durch eine Neue ersetzt und wieder eingebunden werden. Zuletzt wird der Bootloader grub auf alle Platten geschrieben. Da es sich bei den Festplatten um SATA 2 Platten handelt, ist das Entfernen im laufenden Betrieb kein Problem.

Schritt 1 : Platten aus dem Verbund entfernen

Wir fangen mit der ersten Festplatte /dev/sda an.

mdadm /dev/md0 -f /dev/sda1             =>     Wir setzten die Partition sda1 im Raid-Verbund md0 auf fehlerhaft. Das ist nötig, weil wir sonst die Partition nicht entfernen können.

mdadm /dev/md0 -r /dev/sda1            =>      Wir entfernen die Partition aus dem Raid-Verbund.

mdadm /dev/md2 -f /dev/sda2

mdadm /dev/md2 -r /dev/sda2

….

Schritt 2 : Die entbundene Festplatte kann nun getauscht werden. Dank des Wechselrahmens ist das leicht gemacht.

Schritt 3 : Die neue Platte wird im Rechner eingesetzt und aktiv geschaltet.

Schritt 4 : Die Partitionstabelle wird nun von einen alten Festplatte auf die neue übertragen.

sfdisk -d /dev/sdc | sfdisk /dev/sda

Schritt 5 : Nun werden die Partitionen der neuen Platte einzeln wieder eingebunden.

mdadm /dev/md0 -a /dev/sdd1

mdadm /dev/md2 -a /dev/sdd3

….

Hierbei bitte nicht verwirren lassen. Die neue Platte wird vorerst als /dev/sdd erkannt. Nach einem späteren Neustart werden die 3 Platten wieder mit ihren alten Bezeichnungen sda, sdb und sdc gestartet.

Meine Ausgabe von “watch cat /proc/mdstat” sieht jetzt so aus:

Every 2,0s: cat /proc/mdstat                                                                                         Tue Nov  9 08:50:28 2010

Personalities : [raid6] [raid5] [raid4] [raid0] [raid1]
md4 : active raid5 sdd5[5] sdb5[3] sdc5[4]
419424768 blocks super 1.0 level 5, 128k chunk, algorithm 0 [3/2] [_UU]
resync=DELAYED
bitmap: 27/200 pages [108KB], 512KB chunk

md3 : active raid5 sdd6[5] sdb6[3] sdc6[4]
511894784 blocks super 1.0 level 5, 128k chunk, algorithm 0 [3/2] [_UU]
[==========>..........]  recovery = 54.2% (138727936/255947392) finish=37.0min speed=52662K/sec
bitmap: 7/489 pages [28KB], 256KB chunk

md0 : active raid1 sdd1[5] sdb1[4] sdc1[3]
714848 blocks super 1.0 [3/3] [UUU]
bitmap: 0/11 pages [0KB], 32KB chunk

md2 : active raid5 sdd3[5] sdb3[3] sdc3[4]
41929472 blocks super 1.0 level 5, 128k chunk, algorithm 0 [3/3] [UUU]
bitmap: 17/160 pages [68KB], 64KB chunk

unused devices: <none>

Wir sehen hier, wie die Raid-Verbände nacheinander wieder hergestellt werden. Das kann sehr lange dauern, bei uns pro Platte um die 4 Stunden.

Diesen Vorgang wiederholen Sie mit jeder Platte.

Als letzten Schritt installieren wir den Bootloader auf jeder Platte. Dadurch bootet das System auch bei Totalausfall einer Platte durch.

Sie rufen grub auf. geben Sie die Befehle  so ein, wie es unten aufgeführt ist. Bei “device (hd0) /dev/sdd” müssen Sie jeweils den Namen der neuenfestplatte angeben. Den können Sie sich mit “dmesg” dierekt nach dem Einsetzen anzeigen lassen.

GNU GRUB  version 0.97  (640K lower / 3072K upper memory)

[ Minimal BASH-like line editing is supported.  For the first word, TAB
lists possible command completions.  Anywhere else TAB lists the possible
completions of a device/filename. ]

grub> device (hd0) /dev/sdd

grub> root (hd0,0)
Filesystem type is ext2fs, partition type 0xfd

grub> setup (hd0)
Checking if “/boot/grub/stage1″ exists… yes
Checking if “/boot/grub/stage2″ exists… yes
Checking if “/boot/grub/e2fs_stage1_5″ exists… yes
Running “embed /boot/grub/e2fs_stage1_5 (hd0)”…  17 sectors are embedded.
succeeded
Running “install /boot/grub/stage1 (hd0) (hd0)1+17 p (hd0,0)/boot/grub/stage2 /boot/grub/menu.lst”… succeeded
Done.

grub>quit

Die Nachfolge ist kein Thema, das ad hoc gelöst werden kann. Vielmehr ist sie als ein langfristiger, dynamischer Prozess anzusehen, in dem sich ergebende Veränderungen kontinuierlich einbezogen werden.

Idealtypisch besteht der Prozess aus fünf Phasen, von denen jede charakteristische Aufgaben mit sich bringt.

Abbildung 3: Anlehnung an IfM Bonn, Prof. Dr. Frank Wallau

Der Schwerpunkt des im Folgenden beschriebenen Prozesses richtet sich auf die personelle Nachfolge. Der Prozess beginnt mit der Initialzündung: Der Unternehmer erkennt die grundlegende Notwendigkeit, die Nachfolge zu planen. Dieses Erkennen ist keineswegs ein selbstverständlicher Schritt. Viele Unternehmer schieben das Thema Nachfolge, das immer mit der eigenen Endlichkeit verbunden ist, auf die lange Bank. Im zweiten Schritt steht die Erstellung einer objektiven Ist-Analyse im Zentrum,die, neben der individuellen Situation des Unternehmens, die des Unternehmers und seiner Familie untersucht. Hierbei geht es nicht nur um das Verständnis wirtschaftlicher und rechtlicher Aspekte, sondern auch um die Erwartungen und Ziele aller Beteiligten. Auf der Basis dieser Kenntnisse sind die unterschiedlichen Nachfolgeoptionen zu bewerten und die beste Lösung als erster Schritt der Konzeptionsphase auszuwählen. Des Weiteren ist der zeitliche Ablauf und die Aufgabenverteilung im Übergabeplan zu detaillieren. Die Umsetzungsphase leitet die eigentliche Überführung ein. Der Nachfolger übernimmt (zunehmend) die Aufgaben des scheidenden Unternehmers. Die Dauer dieser Phase hängt stark von der unternehmensspezifischen Situation und der gewählten Nachfolgelösung ab. Im Moment des Neuanfangs übernimmt der Nachfolger die gesamte unternehmerische Verantwortung als Abschluss des Prozesses.

Die obige Prozessbeschreibung erfolgte „perspektivenneutral“. Je nach betrachteter Perspektive unterscheiden sich die Aufgaben und Rollen der Personen. Während die Aufgaben des Unternehmers in seiner Rolle als Leiter des Prozesses stark dem dargestellten Prozess folgen, unterscheiden sich die des Nachfolgers davon. Für ihn findet während der drei Phasen idealtypisch die Vorbereitungsphase statt; die Umsetzungsphase entspricht seiner Entwicklungsphase als Unternehmensführer; der Neuanfang stellt den Beginn seiner Führungsphase dar.

4 Sätze zur Nachfolgeregelung:

„Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist die größte unternehmerische Herausforderung“.
*Nach Riedel (2000), S.1

Die erfolgreiche Nachfolgeregelung wird als zentrale Herausforderung und existenz- und kontinuitätsbedrohende Bewährungsprobe, insbesondere für Familienunternehmen, gesehen.
*Vgl. Albach/Freund (1989), die Auswirkungen der Nachfolge auf die Dimensionen der Kontinuität untersuchen. Vgl. auch Danco (1987); Kayser (1993); Sobanski/Gutmann (1998), S.4

Laut EU-Kommission sind 10 % der Konkurse in der EU auf eine mangelhafte Nachfolgeregelung zurückzuführen.
*Nach Wiedmann (2002), S.126; vgl. European Network for the SME Research(1996)

Dem Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft folgend gehen 37 % aller Insolvenzen auf Probleme in der Regelung der Nachfolge zurück.
*Nach Liebermann (2003), S.11, Schätzungen zum Zusammenhang von Nachfolgeregelung und Insolvenz ein.

Berechnungen des IfM Bonn folgend stehen in den Jahren 2010-2014 jährlich zirka 110 000 Nachfolgen in deutschen Unternehmen an. Ca. 1,5 Millionen Arbeitsplätze sind potenziell von diesen Überführungen betroffen.

Der Sicherstellung erfolgreicher Nachfolgeregelungen kommt eine vergleichbare Bedeutung wie den Unternehmensgründungen zu. Eine erfolgreiche Nachfolgeregelung ist aus einer dritten Perspektive heraus, der des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie, von hoher Bedeutung. Neben der Motivation, das geschaffene Werk zu erhalten, spielt die finanzielle Versorgung des ausscheidenden Unternehmers und seiner Familie eine wichtige Rolle. Trotz der hohen Bedeutung der Nachfolge ist festzustellen, dass diese häufig tabuisiert wird.

Bei der Betrachtung der Abbildung wird deutlich, dass das Alter in 86% aller Fälle der auslösende Faktor einer Unternehmensnachfolge ist. Ebenfalls beachtlich ist die Tatsache, dass 10% der Nachfolgen unerwartet auftreten und in diesen Fällen die daraus resultierenden Probleme verstärkt in Erscheinung treten können. Die gewissenhafte Nachfolgeplanung ist für den nachhaltigen Erfolg eines zu bewältigenden Generationswechsels von signifikanter Bedeutung. In dieser Planung muss die Art des Generationswechsels geklärt werden.

Die Unternehmensnachfolge wird in der Literatur als besondere Situation dargestellt. Aber ist das wirklich so? Es ist kein neues oder unbekanntes Problem, der Wechsel an der Unternehmerspitze bzw. das Ausscheiden einer prägenden Unternehmerfigur, eventuell sogar des Gründers.

Die Unternehmensnachfolge wird ebenso häufig mit der Erbregelung verwechselt. Interessanterweise verbinden auch viele Berater mit der Nachfolge lediglich Regelungen im Bereich der Erbschaft- und Schenkungssteuer, Vorbereitungen zum Verkauf oder Finanzierung des Nachfolgers.

Viele Unternehmer sorgen dafür in ihrer aktiven Phase, dass die Kerngeschäfte des Unternehmens Priorität vor internen Prozessen genießen. Im Fall einer Nachfolge vergessen sie oft ihre eigenen lebenslang vertretenen Prioritäten und konzentrieren sich allein auf die Kapitalübergabe zu Lasten des Unternehmens.

Aber Erbregelungen beziehen sich nur auf das Vermögen, nicht auf die Geschäftsführung nicht auf die vielfältigen Beziehungen des Unternehmens und nicht auf die Geschäftsprozesse. Natürlich wird mit dem Vermögen auch die Macht übertragen, aber ist deshalb der Erbnachfolger auch gleich der Unternehmensnachfolger?

In nexxt-change.de werden Unternehmen zur Nachfolge angeboten. Ob die Übergabegründe nun der plötzliche Tod des Alt-Unternehmers oder Krankheit, persönliche oder finanzielle Gründe sind, spielt hierbei und insoweit eine Rolle, dass beispielsweise bei einem plötzlichen Tod oder Krankheit der Alt-Unternehmer nicht mehr zur Verfügung stünde. Umso flexibeler müssen dann die Möglichkeiten zur Regelung der Geschäftsführung bzw. der Unternehmensübergabe sein.

Hier bieten sich die sogenannten Mischformen der Unternehmensformen an. Sie vereinen die Vorteile einer Kapitalgesellschaft mit der Vertragsfreiheit der Personengesellschaft. Allerdings waren die flexiblen Mischformen vor Einführung der Unternehmergesellschaft nur mit einem relativ großen zeitlichen und finanziellen Aufwand zu realisieren. Dieser Aufwand ist nun stark minimiert worden und damit sind auch die Mischformen für Unternehmen, denen wenig Kapitalausstattung zur Verfügung steht, erschwinglich geworden.

Kalkulationsschemas

Es werden normalerweise folgende Arten der Kalkulationen unterschieden:

Angebotskalkulation:

Die Angebotskalkulation dient der Ermittlung der Verkaufspreise. Sie ist bereits bei Abschluss eines Kaufvertrages und somit vor dem Produktionsprozess die Grundlage für eine verbindliche Aussage über den Verkaufspreis. Ausgehend von den Selbstkosten werden in der Angebotskalkulation Zuschläge für Gewinn, Wagniss, Skonto, Provision und Rabatt berücksichtigt um den endgültigen Angebotspreis zu erhalten. Außerdem werden ggf. Sondereinzelkosten für den Vertrieb (besondere Transport– und Verpackungskosten) einkalkuliert. Die Angebotskalkulation ist eine reine Informationsgrundlage für den Vertrieb. Aufgrund der Vertriebsgemeinkostenzuschläge existiert je Produktbereich ein separates Angebotskalkulationsschema.

Standardvorkalkulation:

Die Standardvorkalkulation dient der Konstruktion während der Entwicklung eines Produktes zur Ermittlung der voraussichtlichen Herstellkosten im Produktionsablauf. Die Standardvorkalkulation basiert auf klar definierten Standardstücklisten und – arbeitsplänen.

Auftragskalkulation:

Die Auftragskalkulation dient der Ermittlung der Herstellkosten eines konkreten Kundenauftrages. Die Auftragskalkulation basiert auf individuell erstellten Arbeitsplänen und –stücklisten. Die Auftragskalkulation ist eine Informationsgrundlage für die Konstruktion.

Nachkalkulation:

Die Nachkalkulation dient der Ermittlung der Herstellkosten eines abgeschlossenen Kundenauftrages. Die Nachkalkulation basiert auf den IST-Zeiten und IST-Materialbuchungen. Die Nachkalkulation ist eine Informationsgrundlage für die Produktstrategie.

Der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) dient dazu, die Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenstellen zu verteilen. Der BAB ist dreistufig angelegt. Zuerst werden die in der Kostenartenrechnung ermittelten Gemeinkosten auf den jeweiligen Kostenstellen erfasst. Anschließend erfolgt die innerbetriebliche Leistungsverrechnung der Hilfskostenstellen. Abschließend werden die für die Zuschlagskalkulation notwendigen Zuschlagssätze, mit deren Hilfe die Gemeinkosten den Kostenträgern zugeordnet werden können, ermittelt.

Der BAB erfüllt somit folgende Aufgaben:

-        Ist-Kostenerfassung
-        Übersicht über die Kostenentstehung
-        Bildung von Kostensätzen
-        Abrechnung von Gemeinkosten
-        Bildung von Zuschlagssätzen
-        Vorbereitung auf die Kalkulation

Zuschlagssätze:

Wagniszuschläge

Wagniszuschläge werden gebildet, um Risiken in den Geschäftsprozessen kalkulatorisch und wertmäßig abzubilden. Wagniszuschläge werden als prozentuale Zuschläge auf Basis der Selbstkosten ermittelt. Der Ausschuss innerhalb der Produktion wird als Produktionswagnis beaufschlagt.  Dieser Zuschlag wird über die Gesamtausschusskosten (Selbstkosten) aller Sparten im Verhältnis zu den Gesamtselbstkosten ermittelt. Der Wagniszuschlag wird lediglich im Rahmen der Angebotskalkulation berücksichtigt.

Gemeinkostenzuschläge

Gemeinkostenzuschläge werden zur Abdeckung der Gemeinkosten gebildet. Gemeinkostenzuschläge werden als prozentuale Zuschläge ermittelt.

Der Verwaltungsgemeinkostenzuschlag wird auf Basis der Herstellkosten ermittelt.

Der Vertriebsgemeinkostenzuschlag wird auf Basis der Herstellkosten ermittelt. Der Vertriebsgemeinkostenzuschlag wird separat für jede Sparte ermittelt.

Der Materialgemeinkostenzuschlag wird auf Basis der Materialeinzelkosten ermittelt.

Ein Fertigungsgemeinkostenzuschlag existiert in diesem Konzept nicht, da alle Gemeinkosten direkt über die Stundensätze abgerechnet werden.

Kalkulationszuschläge

Der Gewinnaufschlag wird abgeleitet aus der durchschnittlichen Kapitalverzinsung des Unternehmens zuzüglich eines Zuschlags durch Entscheidung der Geschäftsleitung.

Die Kapitalverzinsung des Unternehmens beträgt zur Zeit x%.

Stundensätze

Stundensätze finden folgende Anwendungen:

-        Steuerliche Bewertung
-        Betriebswirtschaftliche Bewertung
-        Verrechnung von Kostenstellenleistungen
-        Vergleich mit externen Anbietern von Leistungen
-        Unterscheidung des Produktionsfaktors

Für jede Kostenstelle mit dem Produktionsfaktor Mensch oder Maschine wird ein Stundensatz gebildet.

Stundensätze zur steuerlichen Bewertung

Für die Bewertung nach IFRS, HGB, StRecht und Bilanzmodernisierungsgesetz wird ein separater Stundensatz gebildet.

Folgende Kosten werden in diesem Stundensatz nicht berücksichtigt:

-        Aufwendungen für soziale Einrichtungen
-        Aufwendungen für freiwillige soziale Leistungen
-        Aufwendungen für betriebliche Altersversorgung
-        Kalkulatorische Kosten

In dem Stundensatz zur steuerlichen Bewertung sind die planmäßigen Abschreibungen zu berücksichtigen.

Das BilMoG ist zur Zeit in aller Munde. Es gibt viele Veröffentlichungen, die die Veränderungen beschreiben. Doch leider wird meist nicht deutlich, was das im Einzelnen bedeutet und wie, bzw. wo sich das auswirkt. Wir haben uns die Mühe gemacht, das einmal für uns selbst festzuhalten. Es kommt natürlich immer auf die Einzelheiten an, aber wir möchten trotzdem einen groben Überblick schaffen.

Wir haben die Auswirkungen in folgenden Tabellen aufgelistet und in Bezug auf einige wichtige Finanzkennzahlen bewertet:

Vielleicht hilft es Ihnen auch weiter.