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Kostenträgerrechnung
11. Januar 2011 | 
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Grundsätze der Kostenträgerrechnung
Die Kostenträgerrechnung ist eine besondere Art der Kalkulation im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung eines Unternehmens. Die Kostenträgerrechnung steht am Ende der Kostenrechnung und soll die Herkunft der Kosten klären (Wofür sind die Kosten angefallen?) Die zentrale Aufgabe der Kostenträgerrechnung besteht in der Ermittlung der Herstell- und Selbstkosten der Kostenträger.
Die Kostenträgerrechnung erfolgt als:
Kostenträgerstückrechnung:
Hier erfolgt eine Erfassung der angefallenden Kosten pro Kostenträger.
Kostenträgerzeitrechnung:
Sie ermittelt die in einer Abrechnungsperiode angefallenen Kosten. Zu-sammen mit der Erlösträgerzeitrechnung bildet sie die kurzfristige Erfolgsrechnung.
Basiskostenträger
Die Basiskostenträger werden für jeden Geschäftsprozess definiert.
Für jede „Geschäftssparte“ muss ein aussagekräftiger auf den Geschäftsprozess zugeschnittener Basiskostenträger gebildet werden, in den die Kosten sauber und eindeutig verrechnet werden können.
Beispiele für Basiskostenträger:
- Für den Geschäftsprozess „Variantenprodukte“ sind die Basiskostenträger die jeweiligen Variantenprodukte. Bei den Variantenprodukten ist zu beachten, dass technologisch ähnlich aufgebaute Produkte mit weitestgehend ähnlichem Wertumfang jeweils einen Kostenträger bilden.
- Für den Geschäftsprozess „Projekte“ sind die Basiskostenträger die Projekte/Aufträge. Der Nummernkreis der Basiskostenträger ist aus der Auftragsnummer abzuleiten.
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5 Phasen der Nachfolge
Die Nachfolge ist kein Thema, das ad hoc gelöst werden kann. Vielmehr ist sie als ein langfristiger, dynamischer Prozess anzusehen, in dem sich ergebende Veränderungen kontinuierlich einbezogen werden.
Idealtypisch besteht der Prozess aus fünf Phasen, von denen jede charakteristische Aufgaben mit sich bringt.
Abbildung 3: Anlehnung an IfM Bonn, Prof. Dr. Frank Wallau
Der Schwerpunkt des im Folgenden beschriebenen Prozesses richtet sich auf die personelle Nachfolge. Der Prozess beginnt mit der Initialzündung: Der Unternehmer erkennt die grundlegende Notwendigkeit, die Nachfolge zu planen. Dieses Erkennen ist keineswegs ein selbstverständlicher Schritt. Viele Unternehmer schieben das Thema Nachfolge, das immer mit der eigenen Endlichkeit verbunden ist, auf die lange Bank. Im zweiten Schritt steht die Erstellung einer objektiven Ist-Analyse im Zentrum,die, neben der individuellen Situation des Unternehmens, die des Unternehmers und seiner Familie untersucht. Hierbei geht es nicht nur um das Verständnis wirtschaftlicher und rechtlicher Aspekte, sondern auch um die Erwartungen und Ziele aller Beteiligten. Auf der Basis dieser Kenntnisse sind die unterschiedlichen Nachfolgeoptionen zu bewerten und die beste Lösung als erster Schritt der Konzeptionsphase auszuwählen. Des Weiteren ist der zeitliche Ablauf und die Aufgabenverteilung im Übergabeplan zu detaillieren. Die Umsetzungsphase leitet die eigentliche Überführung ein. Der Nachfolger übernimmt (zunehmend) die Aufgaben des scheidenden Unternehmers. Die Dauer dieser Phase hängt stark von der unternehmensspezifischen Situation und der gewählten Nachfolgelösung ab. Im Moment des Neuanfangs übernimmt der Nachfolger die gesamte unternehmerische Verantwortung als Abschluss des Prozesses.
Die obige Prozessbeschreibung erfolgte „perspektivenneutral“. Je nach betrachteter Perspektive unterscheiden sich die Aufgaben und Rollen der Personen. Während die Aufgaben des Unternehmers in seiner Rolle als Leiter des Prozesses stark dem dargestellten Prozess folgen, unterscheiden sich die des Nachfolgers davon. Für ihn findet während der drei Phasen idealtypisch die Vorbereitungsphase statt; die Umsetzungsphase entspricht seiner Entwicklungsphase als Unternehmensführer; der Neuanfang stellt den Beginn seiner Führungsphase dar.
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Bedeutung der Nachfolge
4 Sätze zur Nachfolgeregelung:
„Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist die größte unternehmerische Herausforderung“.
*Nach Riedel (2000), S.1
Die erfolgreiche Nachfolgeregelung wird als zentrale Herausforderung und existenz- und kontinuitätsbedrohende Bewährungsprobe, insbesondere für Familienunternehmen, gesehen.
*Vgl. Albach/Freund (1989), die Auswirkungen der Nachfolge auf die Dimensionen der Kontinuität untersuchen. Vgl. auch Danco (1987); Kayser (1993); Sobanski/Gutmann (1998), S.4
Laut EU-Kommission sind 10 % der Konkurse in der EU auf eine mangelhafte Nachfolgeregelung zurückzuführen.
*Nach Wiedmann (2002), S.126; vgl. European Network for the SME Research(1996)
Dem Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft folgend gehen 37 % aller Insolvenzen auf Probleme in der Regelung der Nachfolge zurück.
*Nach Liebermann (2003), S.11, Schätzungen zum Zusammenhang von Nachfolgeregelung und Insolvenz ein.
Berechnungen des IfM Bonn folgend stehen in den Jahren 2010-2014 jährlich zirka 110 000 Nachfolgen in deutschen Unternehmen an. Ca. 1,5 Millionen Arbeitsplätze sind potenziell von diesen Überführungen betroffen.
Der Sicherstellung erfolgreicher Nachfolgeregelungen kommt eine vergleichbare Bedeutung wie den Unternehmensgründungen zu. Eine erfolgreiche Nachfolgeregelung ist aus einer dritten Perspektive heraus, der des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie, von hoher Bedeutung. Neben der Motivation, das geschaffene Werk zu erhalten, spielt die finanzielle Versorgung des ausscheidenden Unternehmers und seiner Familie eine wichtige Rolle. Trotz der hohen Bedeutung der Nachfolge ist festzustellen, dass diese häufig tabuisiert wird.
Bei der Betrachtung der Abbildung wird deutlich, dass das Alter in 86% aller Fälle der auslösende Faktor einer Unternehmensnachfolge ist. Ebenfalls beachtlich ist die Tatsache, dass 10% der Nachfolgen unerwartet auftreten und in diesen Fällen die daraus resultierenden Probleme verstärkt in Erscheinung treten können. Die gewissenhafte Nachfolgeplanung ist für den nachhaltigen Erfolg eines zu bewältigenden Generationswechsels von signifikanter Bedeutung. In dieser Planung muss die Art des Generationswechsels geklärt werden.
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Kostenstellenrechnung – Die Grundlagen
In diesem einführenden Teil zur Kostenstellenrechnung geht es hauptsächlich um die sinnvolle (praktische) Bildung von Kostenstellen. Um die Antwort auf die Frage “Wie bilde ich eine Kostenstelle richtig?” vorweg zu nehmen: Es gibt kein richtig oder falsch, sondern nur ein überwiegend richtig oder überwiegend falsch. In der Praxis hängt der Zuschnitt der Kostenstellen von vielen Dingen ab. Typische Kriterien zur Bildung sind z.B. nach den Verantwortungsbereichen (Abteilung…), nach den Funktionen (Dreherei, Fräserei, Versand….), nach den Kosten (Ingenieure, Techniker, Facharbeiter, CNC-Maschinen…) oder nach den Teams (Projektteams, Inselfertigung…). Aber auch der Datenschutz spielt hier eine Rolle. Jeder Betriebsrat wird sich dagegen wehren, wenn nur eine einzelne Person auf einer Kostenstelle angesiedelt ist und damit natürlich auch deren Verdienst, deren Versicherungen usw. offengelegt wird. In diesen Fällen werden dann wieder kleine Kostenstellen zu einer größeren zusammengefasst. Aber auch die Führungskräfte eines Unternehmens können “gepoolt” werden, da dort oft vertraglich außertarifliche Leistungen vereinbart werden, die in einer operativen Kostenstelle nur allzueinfach abzulesen wären.
Entscheidend sind die Ziele, die ein Unternehmen damit erreichen will. Letztendlich geht es darum, die Kosten verursachungsgerecht auf die Kostenträger zu bringen, über die Kostenstellen eine Kostenkontrolle auszuüben und die Kostenstellenrechnung als Hilfsmittel zur Ermittlung der Kalkulationsgrundlagen zu nutzen. Allein diese Ziele sollten im Vordergrund stehen. Das klingt jetzt vielleicht etwas einfach, in der Praxis ist da aber nicht so. Hier geht es auch um Zuständigkeiten, es werden mit der Kostenstelle Kompetenzen und Machtbereiche klargestellt. Und da kann es schon zu Uneinigkeiten zwischen Menschen kommen. Das ist nicht zu unterschätzen!
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